Of het nu door een teruglopende markt is of door toenemende concurrentie, aanbieders van langlopende financiële producten hebben één ding gemeen: om te overleven moeten de kosten omlaag. Een belangrijke mogelijkheid daarvoor is rationalisatie. Veel organisaties twijfelen, maar wie zijn balans bekijkt ziet dat uitstel geen optie is.

Rationalisatie is een business-project

Rationalisatie betekent twee zaken: het vereenvoudigen en terugbrengen van het aantal producten en het verminderen van het aantal systemen. Mede door fusies en overnames werkt menig bedrijf met verschillende systemen. Soms zijn deze systemen complementair, maar vaak genoeg omvatten ze gelijksoortige functies. Ook binnen één vestiging. Een kostbare aangelegenheid. Want wie met meerdere systemen werkt, moet op meerdere plekken gewijzigde wetgeving verwerken. Rationalisatie heeft als doel om letterlijk de stekker uit oude systemen te trekken. Dat levert per jaar al gauw een miljoenenbesparing op. Een terugkerend voordeel dus. Ook een slanker productportfolio levert financieel voordeel op. Het faciliteert bijvoorbeeld ‘straight-through processing’, waardoor klanten eenvoudig hun weg kunnen vinden bij het afsluiten van nieuwe producten of het opvragen van informatie over lopende zaken.

Hoewel rationalisatie IT-componenten bevat, is het echt een businessproject. IT is er als ondersteuning bij betrokken, maar mag niet de lead hebben. Het verkleinen van de portfolio vraagt immers om productkennis. Rationalisatie heeft ook een organisatorisch en sociaal aspect. Met minder systemen en minder producten zijn er minder mensen nodig. Dat is een grote verandering in de organisatie. Commitment vanuit de top is dan ook een must.

Kwalitatief inzicht

Grofweg kent rationalisatie twee fasen. Fase 1 richt zich op de besluitvorming voor de uitkomst. Waar wil je precies naartoe? Fase 2 zorgt voor de daadwerkelijke rationalisatie. Stap 1 van de eerste fase is portefeuille-analyse. Niet alleen kwantitatief, maar juist ook kwalitatief. Kwalitatieve analyse maakt inzichtelijk welke producten wel en niet goed presteren. Zo kan er een kleine groep producten zijn, die voor een lage winst zorgt en een hoog risico met zich meebrengt. Of er is een product met drie uitzonderingen waar wel een heel project voor is opgetuigd. Dit inzicht maakt discussies eenvoudiger en is er om onderbouwd keuzes te maken. Vanuit die keuzes werk je naar een nieuwe propositie die aansluit bij de klant. Dat betekent goed kijken welke voorwaarden hij gewend is en onderzoeken welke nieuwe voorwaarden hij zal accepteren. Denk bijvoorbeeld aan garanties op oude producten, die je tegenwoordig wellicht niet meer wil of kan geven. Wat betekent het als je deze weglaat?

Altijd valideren

De tweede fase start met het helder krijgen van de requirements, de vertaalslag van beleid naar concrete spelregels. Door de portefeuille op te delen in clusters is het mogelijk snel te starten met het eerste product, dat door een zogeheten rationalisatiestraat gaat. Dit is het proces van schonen, onderhouden en migreren. Er worden validatie- en omzettingsregels gemaakt en premies worden herberekend. Snel invoeren betekent snel resultaat. Ieder product dat gerationaliseerd is levert besparingen op. In de praktijk blijkt dit ook goed te werken voor het draagvlak in de organisatie. Het resultaat is immers gelijk zichtbaar.

Om het proces beheersbaar te houden is het belangrijk brondata te valideren en te schonen. Gegevens moeten op ieder niveau voor 100 procent kloppen. Daarna worden ze pas omgezet in nieuwe producten. Deze opschoning alleen levert al direct winst op in vergelijking met de huidige situatie. Er is geen vervuiling meer. Dus geen brieven die retour komen van klanten, maar ook geen foutieve uitkeringen van lijfrentes omdat ze na enkele jaren niet naar beneden zijn bijgesteld. Daarnaast loop je bij de rationalisatie ook tegen problemen aan als je data niet opschoont, wat heel veel handmatige correcties met zich meebrengt.

Tijdens het opschonen kunnen bestaande processen gewoon door blijven lopen, aangezien het mogelijk is om bronbestanden uit systemen te halen en weer terug te zetten in één centraal systeem wanneer alle stappen zijn doorlopen. Er is dus geen ‘mutatievakantie’ nodig, die in het verleden weleens tot een jaar kon duren. Alleen de polissen die in behandeling zijn, worden bevroren. Voor mutaties die tijdens het opschonen van die informatie plaatvinden, wordt beleid bepaald. Bijvoorbeeld samenvoeging wanneer zij in het nieuwe systeem worden gezet.

Gepersonaliseerde communicatie

Wanneer de uitkomst van nieuwe producten bekend is, is een vergelijking te maken tussen de oude en nieuwe situatie. Een handig middel richting de klant. Wanneer deze overzichtelijk te zien krijgt welke veranderingen er zijn, zal hij zijn product minder gauw opzeggen. Reden temeer om klantcommunicatie onderdeel te maken van de rationalisatie-workflow. Maar alleen als dit gepersonaliseerd kan. Communicatie is het meest treffend als een bericht aansluit bij de situatie van de ontvanger. Zo wil een particulier zijn product kunnen herkennen en kunnen vergelijken met wat hij eerder had en wil een intermediair zien wat er voor verschillende klantsoorten verandert.

Maar niet alleen werkgevers, werknemers en intermediairs willen op de hoogte blijven. Rationalisatie betekent een veranderde situatie, dus komen toezichthouders de nieuwe situatie controleren. Door een audit trail bij te houden is het mogelijk helder te laten zien dat alle stappen zorgvuldig zijn uitgevoerd. Niet alleen wat betreft productwijzigingen zelf, maar ook de zorgplicht richting klanten. Het is mogelijk dat klanten na verloop van tijd contact opnemen, omdat ze het niet eens zijn met wijzigingen en aangeven er niet van op de hoogte te zijn gesteld. Het voorkomt conflicten als je precies kunt aantonen hoe en wanneer er contact is geweest en dat je er alles aan hebt gedaan om de klant te informeren.

Overleven

Het voorgaande geeft al aan dat rationalisatie specialistisch werk is. Een goede voorbereiding en commitment vanuit de top zijn essentieel voor het daadwerkelijk realiseren van voordelen en kostenbesparingen. Daarom kan het niet anders dan rationalisatie integraal op te pakken volgens een helder stappenplan. Als dit goed gebeurt zijn de besparingen aanzienlijk en is de retentie hoog (zie kader). Dat kan het verschil maken tussen overleven of ten onder gaan.

 

Resultaten van rationalisatie

Twee voorbeelden:

  • Een schadeverzekeraar verkleinde met een rationalisatieslag zijn productfolio van 2000 naar ongeveer 200 productvarianten. De 14 systemen waarmee werd gewerkt zijn samengebracht in 1 systeem. In de nieuwe situatie wordt met 50 procent minder FTE gewerkt. En er was sprake van 100 procent retentie.
  • Een pensioenverzekeraar werkte met 3 systemen en meerdere semi-collectieve productvarianten. De organisatie rationaliseerde naar 1 bestaand collectief product in 1 systeem. De uitfasering van systemen heeft een besparing opgeleverd van miljoenen euro’s per jaar.

 

Auteurs: Marcel Schenk, Managing Partner en Niels Creutzburg, Senior Partner